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      中國石化催化劑有限公司“科改”啟幕

      2021-01-05 12:57:26 經濟觀察網 

      經濟觀察網 記者 王雅潔 這一次,中國石化催化劑有限公司(以下簡稱催化劑公司)打算動真格。

      作為國際知名、亞洲最大、中國第一的煉油化工催化劑生產商、供應商和服務商,2020年,催化劑公司成為中石化旗下兩家入選“科改示范行動”的企業之一。

      按照改革規劃,催化劑公司將首次在經理層成員全面推開任期制和契約化管理,欲打破長期以來的體制機制發展桎梏。這與頂層國企改革三年行動方案中要求的“到2022年,國有企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理”亦是吻合。

      2020年12月底,催化劑公司內部人士對經濟觀察網記者表示,推行經理層成員任期制和契約化管理既是中國石化落實國企改革三年行動方案的重要舉措,也是解決三項制度改革中突出矛盾和問題的關鍵路徑。

      他透露,除去市場化選人用人機制的變革,未來還將持續就核心骨干人才中長期激勵、科研創新體系建設、市場營銷體制機制等領域實現改革突破。

      據悉,“科改示范行動”是被列入國企改革三年行動方案的,繼國企改革“雙百行動”“區域性綜改試驗”后的又一國企改革專項工程,共選取200余戶國有科技型企業,計劃通過推動其市場化改革進程,打造一批國有科技型企業改革樣板和自主創新尖兵,為全國國有企業改革提供示范。

      契約化

      這是真正從體制機制層面推動三項制度改革的第一步。

      2020年12月18日,催化劑公司舉行經理層成員任期制和契約化管理簽約儀式,與以往的嘗試相比,催化劑公司此次的改革在實施范圍上“全面覆蓋”,上述簽約涵蓋了公司經理層所有崗位。在管理界面上,明確了董事會與經理層、總經理與其他經理層成員的權責清單,同時在考核激勵上施行剛性約束,將業績考核結果與兌現薪酬和實施續聘或解聘掛鉤。

      從任期制和契約化的適用范圍看,為何在同一企業的經理層成員中,不是對個別成員先期嘗試任期制和契約化管理,而要選擇“全面覆蓋”?

      對于這一點,催化劑公司有著自己的改革邏輯。

      催化劑公司內部人士表示,“全面從經理層改革入手,體現了公司全面深化改革的決心和破釜沉舟的勇氣,目的就是要以上率下,發揮“關鍵少數”作用,形成帶動示范效應! 概括起來,就是要以契約管理實現“能上能下”,以剛性考核實現“能進能出”,以目標業績實現“能增能減”,率先在公司管理層實現“三能”機制的落實落地。

      截至目前,上述改革的整體框架已經搭建完成。自2020年7月份啟動專項工作以來,在專業咨詢機構協助下,該公司組織編制《經理層成員任期制和契約化管理工作方案》、經理層《一崗一表》及配套考核薪酬激勵制度,于9月底完成了整體框架的搭建,并于近期完成了本級層面經理層成員的簽約工作。

      接下來,催化劑公司一方面將通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協議和業績合同等契約、剛性考核和兌現等要求,強化經理層成員的責任、權利和義務對等,另一方面將加快推進機關各部門、各分(子)公司以及基層一線的任期制和契約化管理工作,實現干部隊伍的“全覆蓋”。

      事實上,為了破解“能上能下、能進能出、能增能減”的三項制度改革桎梏,催化劑公司曾經想過很多辦法。上述內部人士認為,這次才算是找到“破解良藥”:“經理層的契約化管理,是下一步推動三項機制改革的突破口,我們將通過干部隊伍的契約化,實現剛性退出和業績考核方式的變革,從而真正實現員工能進能出,最終帶動三項制度改革落地!

      而從干部入手,這是“一個關鍵”,他說:“過去干部難以因為業績考核發生職位變化,現在將經理層業績考核與聘任退出結合起來,算是找對了抓手!

      差異化

      上述改革只是催化劑公司深化三項制度改革的其中一項探索。

      該公司內部人士介紹,公司2020年初還出臺了《關于深化公司工效聯動機制的實施意見》,欲打破分配“大鍋飯”,做到“效益升、工資升,效益降、工資降”。

      目前催化劑公司內部已全面推行“工效聯動”機制,核心是明確“三條線”,即:年度應完成的效益指標線(目標利潤)、年初預算上報的效益指標線、年底決算實際完成的效益指標線。

      從2020年1月份開始,催化劑公司旗下分(子)公司所有員工的收入就與該單位的目標利潤直接掛鉤,如果單位的效益預算和目標利潤相吻合,那么該單位的員工便能獲得100%的收入;如果超過目標利潤,員工薪酬成比例上。ㄔO封頂線);如果達不到目標利潤,員工收入便會成比例下降。年底財務決算后,公司再進行考核清算、多退少補。催化劑公司相關人士認為,與以往的薪酬分配博弈相比,上述“工效聯動”,將成為催化劑公司改革史上的一次分配革新。

      對于核心骨干人才的中長期激勵,催化劑公司亦有思路。比如建立健全中長期激勵機制,重點涵蓋科研、管理、市場銷售、高層次人才等“四類骨干人才”。其中:對科研人員,計劃實行股權獎勵、項目跟投等激勵方式,將核心人才與公司利益高度綁定;對中高層管理人員,實行股權出售、超額利潤分享等激勵方式,選取部分基層管理崗位(車間主要負責人),建立“崗位價值+勝任力”的薪酬考核模型;對市場銷售人員推進“基薪+提成”的聯量計酬機制,對超額銷量、超額利潤進行提成,將個人收入與市場業績完全掛鉤;對高層次人才以科研成果轉化為突破口,實行“基本薪酬+成果轉化獎勵”的薪酬激勵機制,鼓勵高層次人才努力提高科研產出。

      上述人士介紹,催化劑公司目前已在國內銷售中心和一家分公司開展營銷體制改革試點,對超額銷量、超額利潤進行提成,將銷售人員收入與市場業績完全掛鉤。改革實施后,單類催化劑銷量增長近4倍,同一層級銷售人員因業績差異收入差距達到2倍以上。

      (責任編輯:冉笑宇 )
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